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浅论如何加强国有施工企业项目成本管理

论文编号: 所属栏目:经济学 发布日期:2020年06月27日 论文作者:知乎者也论文网
摘 要:项目是施工企业的成本中心和利润中心,因此国有施工企业成本管理的核心是项目成本管理。国有施工企业由于受体制等因素的影响,项目管理的实施者,在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节,使项目管理者心理失衡,项目成本意识薄弱,成本管理和控制体制不健全,缺乏对项目实施全过程的成本控制,影响了会计信息的质量,这些都对项目管理的机制产生了巨大的影响,使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力最终缺乏活力。因此,国有企业必须加强成本意识,实施有效的成本控制,明确施工项目成本内容,搞好成本预测、确定成本控制目标,寻找有效途径,实现成本控制目标,提高效益,提升企业整体竞争力。
关健词:国有施工企业;项目成本管理
 
国有施工企业由于受体制等因素的影响,项目管理的实施者,项目成本意识薄弱,成本管理没有得到管理部门应有的重视,成本管理和控制体制不健全,缺乏对项目实施全过程的成本控制,项目成本核算和利润计算的准确性影响了台账信息和会计信息的质量,这些都对项目管理的机制产生了巨大的影响,使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力最终缺乏活力。因此国有施工企业必须加强成本意识管理,强化工程项目成本管理,实施有效的成本控制,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。
一、国有施工企业项目成本管理存在的主要问题
当前国有施工企业项目成本管理中存在项目成本意识薄弱,成本管理和控制体制不健全,缺乏对项目实施全过程的成本控制等问题,具体表现在以下几个方面:
1、项目成本意识薄弱。
项目经理与相关管理者成本管理意识不强,项目经理成本意识比较淡薄,落实情况较差。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想,项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加。很多施工企业还停留在按部就班的完成产值的观念中,并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来,忽视了产值增大,利润减少的情况;有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施,但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。 缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。
2、成本管理和控制体制不健全。
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩,因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。项目施工队伍选择不当、工作效率低等造成人工费的浪费严重;项目不严格执行领料用料制度、材料失窃时有发生,造成材料费浪费严重;项目机械设备闲置等造成的机械使用费浪费严重;监督机制也不健全,出了问题往往找不到责任人。即使上级部门强令其开展成本管理,项目经理及工地管理人员也是被动消极的,流于表面形式的比较多。
3、缺乏对项目实施全过程的成本控制。
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算,因为作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反映实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据。由于施工企业项目的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中控制的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。
4、项目成本会计核算存在一些问题。
国有企业项目成本会计核算中存在一些问题。一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题;二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱;三是分部分项分包成本核算存在的问题:有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算,而款项的往来都是通过预收或预付来完成,致使有些工程不能真实反映其利润。
二、做好国有施工企业项目成本管理的措施
在激烈的市场竞争中,如何加强国有施工企业项目成本管理,满足企业发展的需要,实现企业效益最大化,是施工企业管理者所面临的一个重要课题。项目管理的好不好,成本管理是关键,它直接影响到国有施工企业的经济效益,决定着国有施工企业的生存和发展,企业可以从以下几方面加强成本管理。
1. 明确施工项目成本内容。施工项目成本是施工企业的主要产品成本,一般以项目为单位,工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映,它是全面地反映施工企业施工经营管理工作的一个综合性指标。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料;周转材料的摊销费;施工机械的台班费或租赁费;支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。
2. 处理好公司与项目部之间的定位关系,加强全员成本管理的意识。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心(在一个项目上一个企业只能有一个利润中心)。企业是以提高利润为目的,项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时,应以企业为重,把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来,采取有效措施,不断降低项目成本,提高企业整体经济效益。公司与项目部之间要有非常清楚的经济责任的划分,推行项目经理负责制,促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认,项目经理必须承担项目的最终盈亏结果,项目经理要自发自觉地采取各种措施,降低成本,提高效益。 成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门,因此成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识,是一项涉及各个部门,需要各部门分工协作的综合性的管理工作。可以在公司内部通过相应经济合同,理顺公司内部经济关系,做到各单位之间相互连接,相互协作,相互制约,责任分工明确,权力利益相互配。
3. 做好成本预测和计划。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合对主要材料市场广泛深入的了解,根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。项目经理部必须以成本目标为依据,结合成本预测,联系施工项目的具体情况,制订明细而又具体的成本计划,使之成为"看得见、摸得着、能操作"的实施性文件。这种计划应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额,既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据。
4. 规范采购程序。施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备,尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重,随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重还会增加,切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。因此必须规范采购程序,从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面:采购主体和数量控制,价格和时点控制,采购方式控制,质量和供应商控制等。
5. 加强质量成本管理。质量是企业立足之根本,是企业生产发展的前提,是企业品质的象征。质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本(停工、窝工、返工损失)、质量外部成本(维修,索赔等费用)、质量预防费用和质量检验费用的总和。质量成本的增减直接影响项目总成本,因此,质量成本应控制在最低水平。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合,难度较大,过度追求工程质量,导致质量预防费用和质量检验费用的增加,质量标准过低又影响企业声誉和形象,同时使质量内部成本和外部成本升高。为此,质量成本的投入愈加重要,必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,为企业创造社会价值的同时,减少机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜,使质量成本趋于合理。可从以下几点做好工作:⑴建立健全内控质检体系,落实质量责任制,层层分解责任,强化施工现场的质量管理。⑵ 进行全员质量教育,强化质量意识,提高质量觉悟,抓好技术交底,加强施工规范及操作规程的宣贯工作。⑶ 建立成品档案签证制度,对发现的质量问题要深入研究,开展分析讨论,制定防范措施。
6. 加强工期成本的管理和控制。工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,合理编制和优化施工组织设计,制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入,使工期成本增加,同样,工期的拖延亦会增加工期费用。所以,工期的安排应以满足业主要求为宜。
7. 加强合同管理,杜绝合同损失。合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及面广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此,必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,使用登记;二是合同归口管理,要建立合同审核会签制,重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所有合同均应建立台账,统一保管;三是尽可能使用统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。合同是一把双刃剑,是履行义务和保障权利的法律依据。要加强合同管理,深刻领会合同内容。
8.加强应收账款的管理。工程竣工以后,要及时进行结算,以明确债权债务关系。项目部要落实专人,与建设单位加强联系,紧盯不放,力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方,通过协商签定还款计划,明确还款时间,制定违约责任,以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款,可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。
9. 应用项目成本控制软件,提高项目成本过程控制能力。学习使用项目成本控制软件操作,认识项目成本,全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高,对每个使用者的素质要求很高,对项目部的办公配置要求较高,项目部绝大部分工作都有所涵盖,比如:计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等,需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作,及时将数据输入系统中,后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认,确认完成后,根据确认数据将相应的费用载入,并最后归集由项目经理审核通过,财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据,与系统内的资料进行对比,各项手续齐全后打出支付单,进行支付。比如:钢筋采购,首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标,确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场,库管员与工程处共同验收,完成入库、出库手续(输入系统内)——材料采购人员审核规格、数量,载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。 通过应用项目成本控制软件使我们能做到:①项目部各项工作规范化、程序化;②项目部各项工作处于过程受控状态,比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等;③材料采购更加透明、阳光;④充分体现项目成本的全员参与、全过程控制;⑤实现与公司的实时连接,让公司可随时掌握项目成本情况,达到过程控制。
10. 加强对从事基本建设单位会计人员的专业培训和技术交流。对会计人员定期进行基本建设会计制度和基本建设财务管理等制度法规的培训和上岗前的培训,使具体财务核算管理人员了解施工工艺流程。还要定期组织他们带着实际工作中遇到的问题进行讨论,集思广益,找到最适合的会计处理办法,加强会计核算的正确性和准确性;采取“请进来,走出去”的交流方式,吸取先进单位的管理经验,取长补短,提高基本建设财务管理水平。
结束语
总之,项目成本管理是一项系统工程,必须实行全员、全方位和全过程的管理,才能真正取得成效。加强国有施工企业项目成本管理,可以促进改善经营管理,提高管理水平,保证生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。
 
参考文献:
[1]孙满江..谈国有建筑施工企业项目成本管理 [J].山西建筑.2009(28)
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编《建筑工程项目管理》。中国建筑工业出版社,2010